3年〜5年毎に見直しが必要と言われる評価制度。

しかし、いくら企業の経営方針や時代に即した評価制度を作成しても、肝心な運用ができていないと意味がない。

通常、評価のフィードバックを行うのは上司から行われることがほとんどだ。

そこで、部下に対しきちんとフィードバック出来なかったとしたら、どんな評価制度を作ったとしてもそれは無意味になる。

ここでいう、きちんとしたフィードバックとは何か。それは「上司が部下を納得させることが出来る」ことだと思う。

例えば、契約社員と正社員の部下が同じチームにいたとしよう。

契約社員の部下は、何故自分が契約社員なのか、その評価に納得出来るか出来ないかによってその契約社員の仕事に対するモチベーションも変わってくると思われる。

正社員の同僚と自分とでどこが違うのか、能力や働き方、どのようにすれば正社員となることが出来るのか、きちんと理解出来るか出来ないかとでは、今後の働きぶりが大きく異なる。たとえ制度で、正社員への登用条件が決められていたとしても、一般的にその条件は数字化しづらい行動評価が含まれるものも多い。たとえ行動目標を数値で表せるよう目標を立てたとしても、どうしても数値化だけで判断できない曖昧な部分を消し去ることは難しい。

そのようなこともあり、評価のフィードバックは同じチームで一緒に働いている上長が、具体的な事例を交えながらフィードバックをする必要がある。ここで優れた上司は、日々の具体的な事例を交えながら部下を納得させ、且つ目標に到達するための必要な指針を与えることが出来る。

これが出来ない上司だと、途端に部下は上司や会社への不信感が募り、離職の確率が高まる。

どんなに立派な評価制度を作ったとしても、評価に関わる上司が、きちんと部下へのフィードバックが出来るようにならなければ意味をなさない。

評価制度を作るときには、コミュニケーション能力の高い上司の育成も同時に必要なのである。